History 第八章 飛躍期（昭和平成年代）
21世紀へ向け意識改革

正は社長就任と同時に、59年度を初年度とする青野海運株式会社の中期経営計画を策定した。
当時、正の右腕だった日野邦雄（当時営業部長）はその背景についてこう説明している
「素材型産業からハイテク企業への生産の移行は、物流構造を大きく変えつつあり、当社を取り巻く業務環境は極めて厳しい局面を迎えております。
このような構造の変化は、単に関係荷主業界にとどまらず、消費、地域経済、貿易等、経済の構造変化へと波及しております。」

「当社の事業主体であります内航海運でも、物流の構造変化は、ケミカル製品類の輸入を中心としたターミナル基地の建設、石化産業の集約化、メーカー間における生産の委受託の促進、その他スワップ輸送の強化などにより内航船の船腹過剰が表面化し、内航海運における構造不況は深刻の度を増しております。

このような背景により、今後の物流業界においては、口先だけの「物流合理化」で片づけるわけにはいきません。

物流のニーズの変化に対応した物流システムの総合的な見直し、開発なくして企業競争に打ち勝つことが出来ない厳しい淘汰の時代に突入しました。

永年の歴史を持つ当社の海運事業も、目の前に押し寄せている構造の変化によって生ずる第1波はもちろん、第2波、第3波の大きな変革の波を乗り切るためには、今こそ全社員が総力を結集しなければなりません。その努力は当社が提唱している全員参加の品質管理活動（ＴＱＣ活動）そのものです。この努力の結集が逆潮を乗り切る原動力となります。」

この頃、社内活性化策としてＴＱＣ活動やホウレンソウ運動を始めた。ホウレンソウとは、報告・連絡・相談の語呂合わせで、社内のコミュニケーションを良くしてチームプレーを向上させようとの狙いである。

これまで市太郎、重馬時代のトップダウンから、正の時代に入ってトップダウンばかりでなく、コミュニケーションを図りながらのボトムアップと、確実に社内ムードは変わりつつあった。

営業面でも活発化してきた。4月に日産化学工業株式会社の要請により住友化学工業株式会社愛媛工場から小野田向けの濃硝酸の輸送を行い、同月には愛媛工場から山口県光市の武田薬品工業株式会社への安水の新規輸送を開始した。使用船舶は『光洋丸』（船主・尾崎兼一）。さらに電力需要の増加に対応して、新居浜のコールセンターから住友共同電力株式会社向けの石炭輸送も行った。青野海運株式会社、森実運輸株式会社、浜栄港運株式会社3社の共同事業で、内外運輸の艀を用船した。9月には花王石鹸株式会社の要請を受け、住友化学工業株式会社愛媛工場菊本から川崎向けのアルキルベンゼンを輸送。近海タンカー株式会社から『第3にっける丸』を用船した。石炭輸送の増加に対応し同月『1号』（船主・内外運輸）を百島造船所で建造、コールセンターと住友共同電力株式会社間のお手玉運航を行った。

正が社長に就任した59年は不況のまっただ中で出口の見えないトンネルの中に居た。翌60年後半からは円高不況がさらに覆いかぶさって来た。 61年には内航元請運賃が5～8％幅でダウンし、石油大手は専航船を2割ほど削減した。内航総連合会では58年度から「内航海運不況対策要綱」を策定し、61年度も同対策を発表、運輸省の指導のもとに過剰船腹の解消に取り組んだ。

青野海運株式会社も守りを固めた。社内では合理化・効率化を進めるため、ＴＱＣ運動をさらに活発化した。 56年に運動を開始して以来、住友化学工業株式会社の考えに沿い、第1次3ヵ年計画では「事故防止」を目標に、第2次3ヵ年計画では「サービスアップ・コストダウン」を目標に掲げ取り組んできた。平成元年からの第3次3ヵ年計画は「高能率・高サービス」の物流、「無事故・無災害」の物流を目標とした。第2次の高サービスの中には事故防止が含まれており、一貫して無事故が基本となってきた。ＴＱＣ事務局では、活動のベースになるのは「教育・研修活動」であり、それをもとに「小集団活動」及び「日常業務活動」と、これらが三位一体となって目標を達成していかなければならないと強調した。

社内体制をスリムな筋肉質にする一方で、正社長は積極策に打って出ることも考えていた。大胆にも「不況はむしろ飛躍のチャンス」と見ていた。暗くなりがちな社員に「燃えよ」と激励した。